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让员工在绩效跑道上接力
  • 让员工在绩效跑道上接力

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  • 课件状态:正常
  • 课件老师:佚名  
  • 课件类型:理学
  • 课件地区:大陆
  • 更新时间:2013/3/12 13:29:27
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  • 让员工在绩效跑道上接力-课件简介
  • 文章导读:在新的一年中,各位网友都进入紧张的学习或是工作阶段。网学的各位小编整理了理学-让员工在绩效跑道上接力的相关内容供大家参考,祝大家在新的一年里工作和学习顺利!

    个性化的考核标准

    不同岗位承担了不同的职责,金蝶对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。

    管理层考核体系通过平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而一般员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。

    “管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部门侧重财务,可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现,将影响我们的奖金,甚至职位。”timon说。

    “对员工的考核,分为业绩、行为/态度和能力三部分。”sean说。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的。金蝶有21项定性指标,其中行为/态度指标7项,能力指标14项,全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评标准。如,评价员工客户导向思维:0~4分,代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁,缺少热情”。9~10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为。”

    但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0~4分,而不是9~10分时,也不能完全靠主观判断,关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实,作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时,员工给自己8分,经理给了7分。如果员工不服,靠什么来判断呢?就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说。

    辅导员工抓紧“接力棒”

    如果考核时候再检查,错误已经犯过了无法纠正。因此过程需要检查和辅导。

    “我们的过程管理包括:季度绩效回顾,经理半年中期述职,员工周总结和计划。”timon表示,“当下属工作出现问题时,经理人有义务和责任辅导下属达到成绩效目标。”

    在过程监控中,hr部门设置了一些监控点,包括部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后,经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布等。

    员工每周的计划与总结,在每周一例会前,部门经理通过网络系统都要先检查。员工每个季度也要进行季度绩效回顾,对上一季度进行总结,并制订下季度工作计划。

    当员工出现的问题时,要提供辅导措施。例如,客户服务部员工marry,过去半月内有4个客户投诉她服务无礼,同事也觉得工作中她难于相处。部门经理和hr与她进行“诊断面谈”后发现她挫折和压力感很大,时间管理技能缺乏,从而才导致与客户交往过程中出现混乱,产生冲动。进一步分析发现,她相关在职培训还做得不够。之后,在经理的帮助下,她定下在未来一月内使客户投诉降到零的目标,同时减轻自己的压力感。为此,部门安排了一个同事在两周内给予她支持;hr部门帮助她进行心理映射训练以学会分清事情的轻重缓急,以及两次减少压力的技能训练。一个月后,她的客户投诉率降到零。完成后,她写了一份反馈报告,提交给了主管和相关客户。

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